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郎酒集团董事长汪俊林访谈:将企业扭亏为盈的关键方法
发布日期:2013-06-19
      在中国,高端白酒是一个颇具本土特色的“豪侈品”行业。中国人无白酒不成席。餐桌上的好酒是中国人联系情感、拉近距离的重要媒介。一瓶高端烈性白酒,售价从100美金到几万美金不等。其中的一线品牌,比如茅台酒长期以来供不应求,甚至一年内能够数度提价。

  这对于中国的白酒企业比如郎酒集团意味着庞大的机会,然而,这并不意味着经营酒企就能一帆风顺。在现任董事长汪俊林2001年接手之前,郎酒集团曾经深陷巨额亏损。十年间,郎酒集团不仅起死回生,并且进入高速成长期。

  汪俊林在他的职业生涯中屡次将企业扭亏为盈。他在1992年接管国有的泸州制药厂,并在当年就将企业起死回生,而后在1999年接管年亏损上亿的国有企业四川长江机械集团,并在两年后让集团开始盈利。泸州制药厂之后被管理层收购,改制重组为汪俊林个人控股的宝光集团,并于2002年正式购买了郎酒集团 76.56%的股权。之后便是郎酒集团的翻身之旅。

  汪俊林将郎酒集团的组织架构、产品结构,定价策略和营销策略进行了大规模的调整和重新定位。十年间郎酒不仅起死回生,并且进入高速成长期。郎酒的销售收入在过去的5年间增长了10倍有余,同期中国11家上市白酒企业营业收入平均增加了两倍。集团去年的销售额为58亿元,今年预计超过100亿元(约合16亿美金)。目前在中国前5大白酒生产企业中,郎酒集团是唯一的私有企业。

  汪俊林:2001年,郎酒集团陷入困顿,财务状况非常糟糕,销售收入约3亿,基本为低价产品,银行贷款13个亿,利息每年要1个亿,4000多名员工的工资和社保固定支出1个亿,再加上其他税费支出,这个知名品牌年亏损1个多亿。当时,中国推行国有企业“改制”,我之前曾担任当地一家机械类大型国有企业的经理人,成功将企业扭亏为盈,地方政府认为我可以将品牌做好,就希翼我接手。

       郎酒是四川省的六大传统名酒之一,有历史、有品牌,其先天的地理位置能出好酒,基础条件很好,我没有犹豫。当时评估的郎酒净资产超过6个亿,我个人要支付4.9亿的收购款,虽然此前有医药产业的积累,但是没有这么多现金。地方政府同意可以分期付款,用赚的钱来付这笔钱,不过,政府保留“郎酒”品牌的所有权,但是大家约定,销售额达到30亿元以上后,每增加10亿元,我个人就拥有品牌所有权的10%。[编者注:目前汪俊林拥有约60%多的郎酒品牌所有权。]

       刚来的时候,在人员队伍上我主要是稳定原有团队,裁撤了臃肿的机构,将原来27个部门裁减为7个部门,更换上一批年轻的中层管理层。

  郎酒真正的腾飞是在2004年,大家优化了产品线,将产品线从原来100多个压到10多个,裁掉了大量低价品种,同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型,并最终确立了“金字塔”的产品线结构:其中,100年、50年、30年的酱香酒,处于豪侈品级,售价在1万至10万之间;20年酱香“青花郎”为高端酒,约1500元一瓶;酱香的“红花郎”10年陈酿的售价400多元,15年的售价在800多元,以及兼香的“新郎酒”18年陈酿是1000多,12年是700块元左右,9年是300多元。以上这些产品构成主力品种,其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品,实现了产品线的全覆盖。

  同时,匹配“神采飞扬?中国郎”品牌概念的大规模推广以及销售渠道的建设,郎酒的销售收入在这些年来迅速增长。


 

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